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特许经营城模式发展困境

来源:注册海外公司上海站 发表时间:2012-01-13 11:52 点击:

 

有业内人士给出结论,特许经营城模式在运营上存在着很多难以解决的瓶颈,是一个从开始就已注定失败的项目。

不过,上海卓悦百货发展有限公司总裁黄坚敏还想再试一试。最近他在上海世贸商城租下了11层楼面,又花了数亿元资金引入了国外200多个品牌,做起了特许加盟的生意。

面临着一个曾经失败过很多次的模式,他能做出多少改变?

潜伏”七年的项目

2002年,在温州数码广场的项目落实后,商人黄坚敏熬过了整整一年事业上的空窗期。在这之前,他和他的团队代理过国外一线品牌,在很多城市做过房地产项目,还开过百货类的商城,温州数码城是他们在这个阶段做的最后一个商业项目。

数码广场的生意很不错,但黄坚敏开始陷入反思:做地产肯定做不过万科,百货商场敌不过百联,数码厂商资源也抢不过太平洋。“未来我们还能做些什么?”黄坚敏常常这样问自己的团队。

为了找到适合他们的项目,黄坚敏的团队导入了目标倒推法,即在自己能够筹集的资金范围内,提前设定一个盈利计划,看有什么项目能够帮助他们实现这个目标。为此,他们总共设计了3个项目,一是在温州建设全国最大的奥特莱斯基地,二是在各个城市建样板房装饰的展示交易中心,三是做特许经营城项目,为中外品牌提供常年的展示加盟平台。

他们在对这三个项目仔细评估后,因商品来源缺乏稳定性而搁下了第一个项目,又因前期投入过大放弃了第二个项目,最后只剩下最后一个特许经营城的项目。团队对该项目的评估结果是,自己能募集的资金足够做这件事情,也有足够的经营这个项目的商业经验。

“世界500强企业里,大多数都是靠连锁经营发家,而中国连锁经营的市场还有很大的空间。”黄坚敏向《中国经营报》记者如此描述他选择这个项目的逻辑。

因此,在“潜伏”一年后,黄坚敏和他的团队开始着手特许经营城项目。2003年到2009年,他们共获得了200个国际一线品牌在中国市场的经销权,产品涉足童装、奢侈品、餐饮等诸多领域。另一方面,他们通过投资的招商网站,网罗了大量国内的经销商资源。2009年末,黄坚敏租下上海世贸商城11层楼面,正式运作特许经营城项目。

遭遇尖锐质疑

黄坚敏的项目实在不能算作是一个概念新鲜的商业模式。

2006年末在广州东站附近开张的中国特许经营城,项目运营之初曾获得广州发展银行5亿元授信协议,又因得到方方面面的支持一时风光无限,但如今已经逐渐归于沉寂。黄坚敏自己也承认,之前国内曾有过很多类似的项目,但至今仍无成功的案例。

长期关注此类项目的博盖咨询合伙人高剑锋甚至认为,这已经是被市场所抛弃的一种商业模式。他表示,从以往的运营经验来看,这种模式存在着不小的缺陷和风险。

先是此类特许经营城的运营方多宣称自己手上有大量“国际一线品牌”的代理权,但这往往会成为运营方“忽悠”加盟者的一个工具。国际一线品牌的标准是什么?本身很难界定。而当品牌不能足够好,代理商市场推广的效果自然要大打折扣。

此前曾有案例。国内某些商人到国外去注册一个品牌,精心包装一下,成为在当地有着悠久历史的“洋品牌”,再拿到国内来忽悠加盟商。

其次是国际一线品牌会不会将代理权先放给国内经销商运营,待品牌知名度和市场热度培育成熟后,再将代理权收回自己直营。代理合同到期后,代理商和加盟商的利益其实都很难得到保证。

他认为,重要的是国内的团队最为缺乏的并不是资金和渠道,而是运营一线品牌或者奢侈品的成功经验。无论是LV还是爱马仕,市场的成功除了品牌本身的影响力之外,更大程度上应归功于运营团队在市场和消费者互动上付出的努力。

而黄坚敏的团队作为一个拥有200个代理品牌的主体,在高剑锋看来,几乎没有可能有足够的耐心和精力将细节解决到趋于完美。

平台变身强势渠道

黄坚敏显然对上述问题都有过思考,他也不希望自己投资数亿元的项目最终难逃失败。对于引入品牌的审核,他的团队制定了细致的标准,比方说这个品牌在国外的主要城市有没有专卖店,有没有实现盈利,公司的财务数据是否健康,品牌的拥趸人群的规模等。

“我的团队会依据这些标准给品牌一一打分,如果这个品牌的最终得分高,我就毫不犹豫地引入。如果分数略低,我会放着再观察一段时间。”黄坚敏解释着他们引入的200个“一线品牌”的依据,这些品牌包括奢侈品牌Roberto Cavalli、童装品牌COZCOZ、孕妇装品牌Marina yukish等。

对于平台本身,黄坚敏希望其最终能够通过对诸多国外品牌的引入和总代理,形成一个拥有庞大渠道能力的营销网络。“手里拿着渠道,就能与品牌方形成相互制约,这样就不怕他们在5年或者10年的代理合同到期后抬价或者自营。”

至于细致到每一个品牌上,他和他的团队如何运营好这200多个品牌,黄坚敏想出的招数是“挖墙脚”。“比方说我有个服装品牌想打开市场,我就会直接挖一个业内成功过的团队过来,给他们更高的收入,给他们股权,项目未来的目标肯定是上市。”黄坚敏自称“不差钱”,关键时候还能扮演“投资人”的角色。

黄坚敏手中的200个品牌,如今已经按照行业细分成立了不同行业的子公司,这些子公司都聘有专业的团队经营。具体的模式仍是子公司先在部分城市或卖场开形象店及直营店,待模式成熟后放开加盟。

由于拥有众多品牌,对于一些新开的商业地产商来说应该是一个不小的诱惑,“团购”的结果往往会使成本和开支降至最低。目前他们已经有30多个品牌进百货商场,并已经跟国内的50多个百货商场签约。

梦想与现实

黄坚敏对自己的优势很清楚。按他的话说,三十六行都做过一遍了,各方面的商业资源和经验都有积累。背后的温州私募和财团背景,也让他能够淡定的面对前期的巨大投入。此外,温州人遍布世界各地的商人网络也帮过他不小的忙,在寻找、甄别有潜力的国外品牌上,减少了很多时间和资金的成本。

他对自己的劣势也很了解。要真想做好所代理的200多个品牌,就一定要请专业的团队。不然任由加盟商乱来,再好的品牌进来,都只能变成下一个华伦天奴或者花花公子。

但他面临的市场风险依然不小。之前7年时间的坚守,已经支出的成本约3亿元,其中前期的人员、租金等成本约1亿元,购买海外品牌经销权的费用接近2亿元。据黄坚敏介绍,每引入一个品牌的平均成本约200万~300万元,按不同的时间节点付款。随着代理合同的进展,他的公司还将有源源不断的支出。

他的子公司的团队都是高薪挖来的。在各自的行业里,这些子公司还都只是远未成气候的追赶者,自己投入的人力成本还比别人多,竞争优势何在?前期巨大的投入,短期内见不着盈利,其中风险自然不言而喻。

其实在黄坚敏的设想中,盈利点远不止品牌营业额、授权费或者服务费这么简单,其他还有与商业地产商的合作过程中,产生的包括租金等其他的盈利环节。他的计划里,这是一个打通产业链上下游的庞大计划。

当然,这些还都需要经过市场的检验。

 

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